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工程機械行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況持續惡化，超半數員工下崗、工資銳減，士氣低落。代理商債權責任與應得利益嚴重失衡，半數以上處于僵尸狀態(tài)。整機廠(chǎng)商大面積虧損，銷(xiāo)售渠道崩潰，債權管理失控。整個(gè)行業(yè)呈現出“高風(fēng)險、低收入”狀態(tài)。
市場(chǎng)競爭的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。改革者要站產(chǎn)業(yè)鏈的高度，做好頂層設計。以分配制度改革和管理技術(shù)進(jìn)步，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的營(yíng)銷(xiāo)升級，實(shí)現利潤增長(cháng)點(diǎn)向后市場(chǎng)轉移，提高產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)效率與安全
改革追求的經(jīng)濟目標：基層員工年薪資6萬(wàn)元以上;省級總店(原代理商)服務(wù)產(chǎn)值提升至200%;整機市場(chǎng)覆蓋率，恢復到2012年初的狀態(tài)，確保債權安全。
改革追求的業(yè)態(tài)目標：營(yíng)造自由的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，充分釋放各單元體的創(chuàng )造力。各單元體之間不存在以貨幣計價(jià)的資產(chǎn)關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，而是互相幫襯、相互支持、協(xié)同發(fā)展的關(guān)系。
第一、維修服務(wù)分配制度改革
在舊體制下(包括阿米巴體制)，維修收入歸企業(yè)所有。守規矩的員工不賺錢(qián)，違規的員工才賺錢(qián)。員工沒(méi)有工作積極性，售后服務(wù)質(zhì)量較低，維修技術(shù)水平持續下降。企業(yè)的“利益訴求”與“管理能力”嚴重失衡。改革以后，維修服務(wù)收入歸員工所有，建立創(chuàng )客連鎖銷(xiāo)售體制，支持員工自己創(chuàng )業(yè)。
創(chuàng )客的定義：有意愿、有能力為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現自己創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想的創(chuàng )業(yè)者。創(chuàng )客經(jīng)營(yíng)范圍：整機維修服務(wù)，并獲得全部服務(wù)收入。整機、配件銷(xiāo)售中介服務(wù)，并獲得銷(xiāo)售傭金。經(jīng)過(guò)預測，每個(gè)創(chuàng )客負責維護 60 到 100 臺整機設備，才能達到改革目標。創(chuàng )客是最小的經(jīng)營(yíng)單元體，擁有最優(yōu)秀的個(gè)性化服務(wù)能力，這與維修服務(wù)的個(gè)性化特點(diǎn)相吻合，實(shí)現了利益與能力的均衡。
區域總店職能：1)擁有創(chuàng )客店經(jīng)營(yíng)職能，維護區域內 30%左右的大客戶(hù)與功勛客戶(hù);2)在轄區內，為其他創(chuàng )客提供現場(chǎng)技術(shù)支持、大型維修合作、不良品管理、銷(xiāo)售傭金結算、代表整機廠(chǎng)商處理客戶(hù)投訴與糾紛等。
創(chuàng )客客連鎖銷(xiāo)售主平臺，以契約方式將整機廠(chǎng)商自有的經(jīng)營(yíng)資源，授權給創(chuàng )客連鎖銷(xiāo)售體使用。包括：品牌、商譽(yù)、技術(shù)、收費標準、區域經(jīng)營(yíng)權、運營(yíng)支持、配件保障、產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢等，制定公平的利益分配原則。
二、營(yíng)銷(xiāo)分配制度改革
二級賒賬經(jīng)銷(xiāo)體制下，代理商承擔了兩個(gè)對立的角色，產(chǎn)品銷(xiāo)售和債權擔保。結果是重視銷(xiāo)售，忽視債權，銷(xiāo)售與債權管理嚴重失衡，導致債權堆積如山。實(shí)踐證明，代理商不具備管理好債權的能力，已經(jīng)無(wú)力扭轉債權管理混亂的局面。同時(shí)，整機銷(xiāo)售利下降，代理商經(jīng)營(yíng)虧損，還要承擔債權擔保責任，導致利益與責任的不均衡。
建立電商O(píng)2O直銷(xiāo)體制，廢除“經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)”分配體制，建立“銷(xiāo)售傭金”分配體制。銷(xiāo)售渠道成為專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售與服務(wù)團隊，不再承擔債權擔保。改革以后，打破了舊體制下兩個(gè)關(guān)鍵的不均衡。
風(fēng)控公司是專(zhuān)業(yè)化的風(fēng)險管理公司，承擔信用銷(xiāo)售業(yè)務(wù)債權管理工作。另外，在不改變舊債權所有權的同時(shí)，承擔舊債權的催收與管理工作，并做到債權數據透明化，使得債權管理得到有效監督與信息共享。在整機銷(xiāo)售環(huán)節中，風(fēng)控公司負責樣機管理、銷(xiāo)售物流與銷(xiāo)售整機的交付。
IT公司負責建立、管理電商O(píng)2O直銷(xiāo)平臺和經(jīng)營(yíng)信息管理平臺，保證信息的準確性與安全性。支持用戶(hù)預定與個(gè)性化定制。為區域總店、創(chuàng )客店、創(chuàng )客建立各自獨有的網(wǎng)店。
組織營(yíng)銷(xiāo)，執行以客戶(hù)關(guān)系為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念，以用戶(hù)資本的年產(chǎn)值、增值為目標。建立一對一的營(yíng)銷(xiāo)方案，督導營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程。依托網(wǎng)絡(luò )技術(shù)與呼叫中心開(kāi)展與客戶(hù)的互動(dòng)。
第三、產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)轉型
業(yè)內人士預測，后市場(chǎng)銷(xiāo)售規模是整機銷(xiāo)售市場(chǎng)的十三倍。設備存量逐年增加，后市場(chǎng)需求穩步增長(cháng)。經(jīng)營(yíng)轉型中，要遵守如下原則：整機品牌是后市場(chǎng)存在的前提，要在提升整機市場(chǎng)占有率的前提下，開(kāi)發(fā)后市場(chǎng)。第二、“第一臺設備是銷(xiāo)售買(mǎi)的，以后的設備是服務(wù)買(mǎi)的”，以銷(xiāo)售升級的方式，切入到后市場(chǎng)，同時(shí)也在促進(jìn)整機銷(xiāo)售。
以配件、服務(wù)為轉型的切入點(diǎn)。整機廠(chǎng)商負責整合配件供應資源，保證價(jià)格、質(zhì)量都具有競爭力。制定個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)策略：1)用戶(hù)個(gè)性化。制定一對一客戶(hù)服務(wù)方案，督導服務(wù)的全過(guò)程，提高用戶(hù)與創(chuàng )客的滿(mǎn)意度。2)產(chǎn)品個(gè)性化：產(chǎn)品聚焦“耗材+服務(wù)”。3)銷(xiāo)售渠道個(gè)性化。網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)，支持用戶(hù)預定與定制。
經(jīng)營(yíng)轉型以后，區域創(chuàng )客體系收入預測結果：
服務(wù)總產(chǎn)值 = 5.0%Q + 10.8%Q + 6.0%Q = 21.80%Q
改革后服務(wù)產(chǎn)值占改革前服務(wù)產(chǎn)值的比率 = 21.80%/10% = 218%
后市場(chǎng)服務(wù)產(chǎn)值的利潤貢獻率 = 1- 5.0%/21.8% = 1-22.94% = 77.06%
改革成果預測的假設條件：1)預測區域的整機銷(xiāo)售量為 Q。2)客戶(hù)滿(mǎn)意度高，在本品牌市場(chǎng)以?xún)?，配件、維修服務(wù)市場(chǎng)占有率均為 60%以上。3)配件的銷(xiāo)售價(jià)格與副廠(chǎng)配件相當，擁有競爭力。配件市場(chǎng)規模為 Q，配件銷(xiāo)售的渠道傭金為 18%。4)設備維修市場(chǎng)規模為配件市場(chǎng)的 10%，市場(chǎng)規模為 10%Q。5)考慮到走私、逃稅、劣質(zhì)配件的不可避免性，給予保留 15%的市場(chǎng)份額。
建議采用漸進(jìn)改善的方式推進(jìn)改革，在一年內完成分配機制的改革。改革前無(wú)古人，沒(méi)有成功經(jīng)驗可以借鑒。改革的過(guò)程中，會(huì )有太多的不確定性，有太多的舍不得。請切記葉公好龍，切記半途而廢。
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