為深入了解德國工業(yè)4.0進(jìn)展情況，前不久我們赴德國、奧地利開(kāi)展了實(shí)地調研，走訪(fǎng)了德國博世集團中央研究院及其位于德奧兩國的多個(gè)重要工廠(chǎng)、弗勞恩霍夫研究所等機構，重點(diǎn)與一線(xiàn)管理者和員工進(jìn)行了深度交流，從中得到了一些新的啟發(fā)。

 

 

與我們座談的一線(xiàn)管理者和員工基本都在企業(yè)工作過(guò)20年以上，對企業(yè)轉型升級過(guò)程有著(zhù)深切體會(huì )，他們的認識主要來(lái)自于一線(xiàn)實(shí)踐。

 

 

一方面，工業(yè)4.0是很多類(lèi)先進(jìn)技術(shù)不斷進(jìn)步和相互融合的結果，目前還看不到類(lèi)似蒸汽機那樣具有決定性影響的單個(gè)核心技術(shù)。另一方面，這些先進(jìn)技術(shù)的應用已有較長(cháng)歷史。比如，西門(mén)子公司1982年就開(kāi)始對工廠(chǎng)進(jìn)行數字化改造，大眾集團1995年就在研發(fā)設計環(huán)節使用3D打印技術(shù)，博世集團在“機器互聯(lián)”方面也有超過(guò)15年的實(shí)踐經(jīng)驗。企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，總體上是持續漸進(jìn)式的而非跳躍式的。事實(shí)上，很多一線(xiàn)管理者認為，工業(yè)4.0可以被視作精益生產(chǎn)方式的延續。

 

 

博世集團提出，對工廠(chǎng)進(jìn)行數字化、智能化改造的最終目的是給員工及管理者更好的決策支持輔助，效率提升最終還要依靠人的決策和行動(dòng)。比如，對于那些原來(lái)依附于工程師的“暗默的知識”，可以通過(guò)數字化工具“顯性化”地記錄、整理和積累并標準化推廣應用，從而提升新員工的工作效率。但同時(shí)，實(shí)現工業(yè)4.0面臨的最主要挑戰也集中在人力資源方面，包括員工觀(guān)念難以轉變，知識更新速度太快，目前在崗的絕大多數員工缺少應用數字化技術(shù)的早期經(jīng)歷，工作的內容、程序和環(huán)境都發(fā)生了明顯變化等。

 

 

他們認為，目前還沒(méi)有任何一個(gè)工廠(chǎng)能夠完全實(shí)現工業(yè)4.0的愿景。調研中發(fā)現，德國一些生產(chǎn)其最具全球競爭力產(chǎn)品的工廠(chǎng)，比如博世集團生產(chǎn)柴油發(fā)動(dòng)機高壓共軌噴嘴的工廠(chǎng)，也只是在局部有一些工業(yè)4.0的應用。多數一線(xiàn)管理者認為，歐美國家要真正實(shí)現工業(yè)4.0，至少也需要15年時(shí)間。

 

 

目前來(lái)看，兩類(lèi)行業(yè)應用進(jìn)展較快，一類(lèi)是產(chǎn)品具有多品種、小批量、精度要求高、交付時(shí)效性強等特點(diǎn)的行業(yè)，如工業(yè)元器件制造等；另一類(lèi)是零部件數量多、生產(chǎn)組織復雜的行業(yè)，如汽車(chē)制造等。其余行業(yè)則相對較慢，比如醫藥制造行業(yè)長(cháng)期以來(lái)更關(guān)注藥物安全性而非成本控制，在生產(chǎn)制造環(huán)節多數連3.0都達不到。

 

 

結合之前的了解和此次調研情況，我們對工業(yè)4.0及其對我國的借鑒意義，有以下幾點(diǎn)認識。

 

 

工業(yè)4.0內涵豐富，包括技術(shù)革命、生產(chǎn)組織變革、標準體系建設、商業(yè)模式再造及價(jià)值鏈重構等。但從如何推動(dòng)實(shí)現的角度看，工業(yè)4.0可以被視為一個(gè)基于共識、各方分工協(xié)作的完整體系。德國制造業(yè)各利益相關(guān)主體對競爭力提高路徑有同樣的“話(huà)語(yǔ)體系”，政府部門(mén)、各類(lèi)型企業(yè)及科研院所對自己在工業(yè)4.0中的定位、任務(wù)等都有較為清晰的認識，也深知各方都是構建這個(gè)宏大產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統中必不可少的一環(huán)。因此，工業(yè)4.0不是規劃，也不僅僅是愿景展示，更是各方達成共識、共同努力的行動(dòng)綱領(lǐng)。其借鑒意義在于，規劃或方案等能否成功，更多取決于前期形成過(guò)程中是否最大限度地達成各方共識，找到適合所處發(fā)展階段和基本國情的各方合作共贏(yíng)平衡點(diǎn)。

 

 

工業(yè)4.0是德國針對自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題提出的系統解決方案，主要是解決在技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量控制等達到相當水平之后進(jìn)一步提高效率的問(wèn)題。調研發(fā)現，在德國一些很具競爭力的工廠(chǎng)，工業(yè)4.0的應用反而不多，其原因是工業(yè)4.0的前期投入很大，并且不是當下解決該工廠(chǎng)面臨主要問(wèn)題的最有效方式。德國企業(yè)目前具備的競爭力，絕不是來(lái)自于工業(yè)4.0，而是其長(cháng)期以來(lái)穩步發(fā)展、持續創(chuàng )新改進(jìn)的結果。工業(yè)4.0只是企業(yè)競爭力來(lái)源的一種，絕不是全部，也解決不了我國很多企業(yè)面臨的核心技術(shù)掌握不足等難點(diǎn)問(wèn)題。因此，重要的是引導我國企業(yè)正視自身問(wèn)題，腳踏實(shí)地，對確實(shí)需要引入工業(yè)4.0解決方案的企業(yè)可以鼓勵，但同時(shí)支持企業(yè)不斷尋找更符合自身需求的、更經(jīng)濟的轉型升級方案，切忌借概念一哄而上。

 

 

調研發(fā)現，很多德國一線(xiàn)管理者對“機器替代人”的提法持保留態(tài)度。我們理解，除德國勞動(dòng)力市場(chǎng)偏緊、工會(huì )組織強大等因素之外，更重要的是這會(huì )引發(fā)企業(yè)管理者和員工之間的緊張關(guān)系，減少雙方對企業(yè)轉型升級問(wèn)題的共識，而且短期內“機器替代人”在很多領(lǐng)域既不現實(shí)、也不經(jīng)濟。我們認為，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是有借鑒意義的，要牢固樹(shù)立“人是最核心要素”這個(gè)觀(guān)念，盡量減少和避免類(lèi)似提法對廣大勞動(dòng)者隊伍的負面影響。

 

 

一是完善國家制造強國建設領(lǐng)導小組機制。加強頂層設計和組織領(lǐng)導。加強領(lǐng)導小組辦公室制度化、常態(tài)化建設，同時(shí)注重發(fā)揮辦公室協(xié)調溝通制造業(yè)各利益相關(guān)主體，形成共識、解決問(wèn)題的平臺功能。

 

二是強化“人才第一”觀(guān)念。把人才隊伍建設擺到更重要位置，把充分挖掘現有人力資源潛力作為相關(guān)體制機制完善創(chuàng )新的首要目標。

 

三是通過(guò)財政貼息、加速折舊、事后獎補等多種方式支持企業(yè)投資技術(shù)改造，提高技術(shù)改造投資占工業(yè)投資的比重。對涉及財政資金使用的技術(shù)改造相關(guān)支持政策，定期做政策回顧和評價(jià)，不斷提高政策精準度。

 

四是加強標準體系建設。加強與德國等在標準制定方面的溝通協(xié)作，鼓勵支持已具有較強國際競爭力的產(chǎn)業(yè)在標準國際化方面有更大突破，在國際產(chǎn)能合作和對外援建中附帶“中國標準”。